martes, 14 de julio de 2015

La retención de colaboradores de la organización

Las Suposiciones con las que se Recluta, se Selecciona y se Despide, son el meollo de cualquier cambio efectivo en mantener al personal que se quiere.

(ver traducción en la parte inferior. Traducción generada pro Google Translate)



You may easily find companies where workers retention may seem to be a priority. In some companies, those that hire “from the neck down”, retention strategies are heavily focused on speed to substitute. In those companies the priority is to have long lists of candidates to be called JIT. A common denominator in these companies is that HR/Recruitment is the main responsible and as soon as they hire, problems are expected to be solved. Until next time.

The second case is those companies that seem to hire on some traits, competencies or skills. Those are the companies that work under the “heads up in isolation” approach. People with the right profile are filtered and then may be selected. Their focus is the HR/Selection process. Typically if someone is fired or resigns, almost sure the guilty one is the wrong profile. They may have lacked some skill or a critical competency or a necessary trait. Or they may have an excess of those traits. Again when somebody leaves, HR/Selection is notified of this wrong profile and the selection process starts again.

Based on these two sets of assumptions is not that difficult to demonstrate that there was a problem of lack of desire to stay or inadequate traits to fit. In both cases the hidden costs typically remain hidden. In fact, cold and uncategorized numbers if they exist, make no difference among the machine operator that leaves putting some risk along the production line or the person in charge of painting at the end of the line. 

A common denominator of both views is that people work and fail in isolation. Rarely any responsibility is put on the shoulders of supervisors and colleagues. You may be treated as a blessing or a piece of trash. The assumption is either there is another candidate waiting for your seat so behave or you may have the right traits and you will work and survive even in hell.
Going from hiring people´s hands, to hiring sets of traits there is not a big jump. The big jump is when people are hired under the assumptions they will join a social group. This is a real change of focus. When you hire to join a group then your boss is extremely relevant. HR plays a different role. And the retention numbers have to look factors such as interaction, reasons to stay, group integration, and the like.

For these reasons the first questions to ask regarding retention is: who is rally accountable for keeping motivated people at work?


TRADUCCION QUE MUY ROBOTICA Y AMABLEMENTE,  ME HIZO GOOGLE 


Usted puede encontrar fácilmente las empresas donde la retención de los trabajadores puede parecer ser una prioridad. En algunas empresas, las que contratan "del cuello para abajo", las estrategias de retención están muy enfocados en la velocidad de sustituir. En esas empresas la prioridad es tener una larga lista de candidatos para ser llamadas JIT (Justo A Tiempo, solo cuando se les requiere). Un denominador común en estas empresas es que Reclutamiento / Selección es el principal responsable y tan pronto como se contratan, se espera que los problemas se resuelvan. Hasta la próxima ... salida


El segundo caso son aquellas empresas que parecen contratar  con base en algunos rasgos, competencias o habilidades. Esas son las empresas que trabajan con el enfoque de contratar de las "cabezas para arriba en aislamiento". Las personas con el perfil adecuado se filtran y luego se pueden seleccionar. Su enfoque es el proceso HR / Selección. Normalmente si alguien es despedido o renuncia, casi seguro que el culpable es el perfil equivocado. Es posible que hayan carecido de una cierta habilidad o una competencia crítica o un rasgo necesario. O pueden tener un exceso de esos rasgos. Una vez más, cuando alguien se va, HR / Selección es notificado de este perfil equivocado y el proceso de selección se inicia de nuevo. Empieza de nuevo la búsqueda de perfiles




Sobre la base de estos dos conjuntos de supuestos no es tan difícil de demostrar que había un problema de falta de deseo de permanecer o rasgos inadecuadas para adaptarse. En ambos casos los costos ocultos suelen permanecer ocultos. De hecho, los números fríos y no categorizados, si es que existen, no hacen ninguna diferencia entre el operador de la máquina que pone en riesgo a la línea de producción o la persona a cargo de la pintura al final de la línea.



Un denominador común de ambos puntos de vista es que las personas trabajan y fallan de forma aislada (nota humana: trabajan o fracasan como verdaderos autistas). Rara vez se pone ninguna responsabilidad sobre los hombros de los supervisores y colegas. Usted puede ser tratado como una bendición o un pedazo de basura. La suposición es que hay otro candidato a la espera de su asiento y su herramienta, porque si hubiese tenido las características y el perfil adecuado, el candidato podría funcionar y sobrevivir incluso en el infierno - o incluso como asistente de Satán. Así que la falta es de el por no tener el perfil adecuado.



Pasar de la contratación "del cuello para abajo", a la contratación basada en conjuntos de rasgos no hay un gran salto. El gran salto es cuando las personas son contratados bajo los supuestos de que se unirán a un grupo social. Se trata de un verdadero cambio de enfoque. Cuando usted contrata para a unirse a un grupo, entonces su jefe es muy relevante. HR juega un papel diferente. Y las cifras de retención tienen que buscar factores tales como la interacción, razones para quedarse, integración grupal, y similares.



Por estas razones, las primera pregunta que hacer acerca de retención es: ¿quién es responsable de mantener personas motivadas en el trabajo? Y es casi seguro que la respuesta efectiva no sea que la responsabilidad reside solo en su perfil o en la fortaleza de su musculatura "del cuello para abajo". La respuesta efectiva debe mirar al grupo social